Nouvelle étude : qu’est-ce qui change l’ADN du directeur financier ?

Le directeur financier joue un rôle décisif dans la réussite d'une entreprise. Ainsi, il est important de bien identifier et comprendre tout changement dans ce rôle, surtout lorsqu'il s'agit de tendances plus larges touchant plusieurs secteurs et modèles opérationnels.

Ces changements sont en cours, et ils affectent l'« ADN » du poste de directeur financier. Le directeur financier de demain pourrait avoir un profil totalement différent de celui d'aujourd'hui, en termes d'expérience, d'objectifs et de responsabilités.

Afin de mettre en lumière ces possibles changements, Billtrust a chargé Paradoxes, Inc. de mener une vaste étude qualitative et quantitative entre 2021 et 2022. Son objectif était de définir les enjeux auxquels sont actuellement confrontés les directeurs financiers, ainsi que les compétences et les attentes qui façonneront cette fonction à l'avenir.  

Des entretiens et des séances ont été conduits auprès de plus de 500 professionnels de la finance, y compris des directeurs financiers et des personnes qui envisagent de le devenir.

Ces découvertes ont été recueillies et analysées dans un nouveau livre blanc, intitulé « L'ADN des futurs directeurs financiers : révélations ». Il met en lumière les facteurs qui expliquent la mutation de l'ADN du directeur financier, au regard de l'impact de la COVID-19 sur les opérations et les environnements de travail.  

Les directeurs financiers en poste ont fait part de l'éventail des enjeux auxquels eux-mêmes (et leurs pairs) sont confrontés, certains indiquant qu'il s'agissait de la période la plus « complexe » de leur carrière. Au niveau macro, voici les défis professionnels les plus souvent cités :

• Le flux de trésorerie reste une préoccupation des dirigeants financiers.
• L'embauche dans le cadre du télétravail.
• La réévaluation des contrats de location, des biens immobiliers et des estimations de dépenses fixes.
• Les défis opérationnels comprennent la prise en charge des scénarios de télétravail, les questions de sécurité, ainsi que l'extraction et la gestion des données dans l'ensemble des services de l'entreprise.
• Les problèmes de chaîne d'approvisionnement/de matériaux.
• La pénurie de main-d'œuvre.

Les participants ont indiqué que les problèmes liés à la chaîne d'approvisionnement et aux matériaux constituent actuellement une préoccupation majeure dans divers secteurs (par exemple, la construction, le transport, la biotechnologie et bien d'autres). Cela affecte également les résultats financiers.

« Dans l'immédiat, le plus grand défi est de jongler avec les problèmes d'approvisionnement. Nous avons de gros problèmes avec les fournisseurs pour obtenir des produits à vendre. »

– Todd M., secteur des transports

Les participants ont également souligné la difficulté de trouver des ouvriers qualifiés, même par l'intermédiaire d'agences de recrutement. Dans certains cas, les candidats ne se présentent même pas aux entretiens.

Côté bureau, ils ont cité une concurrence accrue pour attirer les candidats les plus brillants, entraînant une augmentation des exigences salariales et une hausse des coûts. Il est particulièrement difficile de recruter du personnel pour des postes sur place (par exemple dans les sciences ou en laboratoire) en raison de la popularité croissante du télétravail.

Les participants ont mis en évidence l'existence de problèmes organisationnels et opérationnels qui doivent être résolus afin d'aider les services financiers à surmonter les défis identifiés ci-dessus. Tous ces problèmes influencent ce qui constitue l'ADN du poste de directeur financier :

• Relier les systèmes organisationnels : faire en sorte que les systèmes « parlent » entre eux dans l'ensemble de l'entreprise.
• Besoin de données en temps réel : le directeur financier doit disposer d'informations actualisées qu'il peut facilement visualiser, analyser et partager.
• Saisir des opportunités de croissance : développer l'activité, rester pertinent et garder une longueur d'avance sur les concurrents (en matière de prix et de technologie).

La pandémie de COVID-19 a causé de nombreux problèmes et défis : environnements de travail à distance, préoccupations en matière de sécurité pour le personnel et les clients, chômage technique et activité partielle, nécessité de transformer la façon dont les entreprises fournissent des services aux clients, inquiétudes liées aux flux de trésorerie...

Pour les professionnels de la finance, le recours à des modèles obsolètes et des données historiques inutiles a illustré combien il était essentiel de disposer de données en temps réel et de systèmes connectés. Les anciens modèles de projection financière n'étaient d'aucune aide, et les données historiques ne permettaient pas d'établir des prévisions. La pandémie a rendu encore plus évident le besoin de données mises à jour pour éclairer les décisions financières.

Mais des points positifs sont également ressortis :

• La plupart des personnes interrogées travaillaient dans des entreprises de première nécessité et avaient donc bénéficié de prêts dans le cadre du programme PPP du gouvernement des États-Unis ; elles disposaient donc de liquidités inattendues.
• La majorité des personnes interrogées étaient agiles et capables de changer de cap ou de prendre rapidement des mesures d'adaptation, ce qui leur a permis de ne pas perdre de clients. La modélisation a été grandement actualisée afin de guider les entreprises dans cette période sans précédent, où il fallait « sortir des sentiers battus ».
• Pour rester à flot financièrement, les dirigeants ont été contraints de repenser leurs environnements de travail afin de garantir la sécurité et de reconsidérer les aspects centraux de leurs activités. Ces contraintes les ont obligés à s'ouvrir davantage au changement.

L'agilité et la flexibilité sont essentielles

Dans l'ensemble, les entreprises ont persévéré et en sont sorties grandies en faisant preuve d'agilité et d'adaptabilité et en réévaluant leurs priorités. La plupart ont décrit leur entreprise comme ayant effectué le virage ou la « réinitialisation » nécessaire en réponse à la pandémie, et constatent aujourd'hui une hausse des commandes et une augmentation des initiatives.

Bien entendu, le sentiment économique était mitigé selon les secteurs et les régions, mais il penchait du côté positif. Un exemple qui montre comment les dirigeants financiers ont procédé à des ajustements sans précédent : la plupart des participants ont indiqué que leur entreprise n'aurait jamais un besoin de bureaux aussi important qu'au début de l'année 2020.

« Sans une infrastructure de système d'entreprise robuste, flexible et à jour, il est impossible de s'adapter. Les directeurs financiers doivent être mieux informés par les performances passées. Pendant la COVID, les entreprises dotées des meilleurs systèmes (informations en temps réel, prévisions continues) ont pu mettre en place des modèles de liquidité en une journée. Ces systèmes performants leur ont permis de prendre rapidement des décisions difficiles. »

– Tristan G., services aux entreprises

Si peu de participants à l'étude ont employé le terme de « transformation », la plupart envisageaient ou avaient lancé des actions de transformation, généralement sous forme de projets en plusieurs étapes. Ces mesures auront évidemment un impact profond sur l'entreprise et, par conséquent, sur l'ADN du directeur financier :

• De nombreux participants ont affirmé avoir eu du mal à trouver la plateforme et l'ensemble de fonctionnalités les mieux adaptés à la taille de leur entreprise.
• Les dirigeants interrogés avaient pour ambition commune d'identifier les workflows ou les processus pour lesquels une plateforme pourrait automatiser les délais et les tâches à faible valeur (par exemple, dans les rapports comptables et financiers).
• À un niveau plus élevé, plusieurs participants ont également formulé des souhaits plus complexes, tels que la réarchitecture de bases de données ou l'élaboration d'intégrations entre des systèmes ou des domaines fonctionnels autrefois disparates.

Domaines d'innovation

Le désir le plus vif exprimé par les participants était de débloquer les données de l'entreprise afin de faciliter les analyses. Les directeurs financiers récemment nommés et ceux qui aspirent à le devenir étaient convaincus qu'un meilleur accès aux données (sur les clients, les produits et les opérations internes) et une meilleure compréhension de celles-ci favoriseraient l'innovation au sein de l'entreprise. 

L'automatisation, l'analyse des données et l'intégration des systèmes dans l'ensemble de l'entreprise sont considérées comme des éléments essentiels pour garantir efficacité et compétitivité à l'avenir :

• Automatisation : les processus automatisés (par exemple, paiements et rapports automatisés) sont considérés comme incroyablement importants pour l'avenir. Les processus automatisés peuvent libérer du personnel pour d'autres tâches. Cependant, il convient de trouver un équilibre afin de toujours valoriser les individus comme la plus grande ressource d'une organisation.
• Analyse des données : elle revêt un intérêt considérable. La possibilité d'accéder rapidement aux données, de visualiser les indicateurs appropriés, de construire les bons modèles et de simplifier ou d'éliminer les processus manuels rend l'entreprise plus efficace. Comme l'ont indiqué les participants, il est important que tous les systèmes comptables et financiers, tels que les systèmes ERP et les applications SaaS, « communiquent » entre eux. Du point de vue du directeur financier, tous les systèmes sont liés dans la mesure où les finances sont affectées par tous les pans de l'entreprise. En règle générale, plus l'analyse des données est efficace, plus l'entreprise est en mesure de prendre des décisions financières intelligentes.
• Intégration et mise à jour des systèmes : les entreprises mettent à jour leurs systèmes et déploient de nouveaux logiciels. Il est crucial que les nouveaux systèmes soient intégrés aux systèmes existants. Lorsqu'elles ne mettent pas activement en œuvre de nouveau système, de nombreuses entreprises recherchent, évaluent et étudient les options qui s'offrent à elles. D'autres ont déjà conscience des changements qui doivent intervenir à court terme (1 à 3 ans). La plupart des innovations recherchées concernent l'amélioration des données, l'accélération des rapports, les outils de budgétisation et les processus de paiement.

« Automatisez tout ce que vous pouvez qui a du sens. Récupérez les économies réalisées et réinvestissez-les dans l'entreprise. »

– Mike B., secteur agroalimentaire

Tous les facteurs ci-dessus entraînent des changements au sein des entreprises de toutes tailles. Ces changements se reflètent dans ce qui constitue l'ADN fonctionnel du directeur financier d'une entreprise.

Comme l'explique le livre blanc sur le rôle des directeurs financiers de demain, cette fonction est d'ores et déjà en pleine mutation. Sans surprise, l'automatisation intelligente du poste client et d'autres plateformes technologiques contribuent à cette évolution. Mais des changements surprenants sont en cours, et ils vont bien au-delà de la simple capacité à travailler avec des analyses de données et de nouvelles plateformes logicielles. 

Une « approche transversale » s'impose, où les compétences et la formation des directeurs financiers semblent jouer un rôle moindre que par le passé. Cette évolution implique des niveaux de collaboration transversale et d'engagement managérial qui sont inédits dans l'ADN des directeurs financiers. Ce changement radical aura des impacts retentissants sur les départements financiers et leur entreprise.

Dans ce livre blanc, découvrez les résultats d'une étude approfondie de deux ans qui révèle les facteurs à l'origine d'une mutation de l'ADN du directeur financier et la façon dont le directeur financier de demain aura un profil très différent de celui que nous connaissons.

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